EN SÍNTESIS
CUANDO EL PODER SE MANTIENE… PERO NO SE ENTIENDE
Por Alfredo Cuéllar*
En el análisis de la realidad política —en México y en muchos otros contextos— existe una tendencia persistente: Simplificar lo complejo. Se buscan culpables, se construyen narrativas, y se distribuyen responsabilidades de manera conveniente. Sin embargo, pocas veces se examina el fenómeno desde su verdadera dimensión: El ejercicio del poder en su forma más cotidiana, más sutil y profundamente determinante.
La Micropolítica nos ofrece precisamente ese lente.
Cuando observamos que “el poder se mantiene”, solemos interpretarlo como estabilidad, como control, incluso como éxito. Pero esta permanencia puede ser engañosa. No necesariamente implica eficacia, justicia o buen funcionamiento. En muchos casos, es simplemente el resultado de un equilibrio de fuerzas, de narrativas dominantes, o de la incapacidad de los actores para alterar las condiciones existentes.
La historia ofrece múltiples ejemplos de esta aparente estabilidad.
Durante décadas, el sistema político mexicano bajo el PRI mantuvo una hegemonía casi absoluta. Para muchos, esto representaba orden y gobernabilidad. Sin embargo, esa estabilidad descansaba en una compleja red de control político, negociación interna, cooptación y disciplina organizacional. El poder se mantenía… pero no necesariamente se comprendía en toda su dimensión.
A nivel internacional, encontramos fenómenos similares. Regímenes que, durante años, han logrado sostener altos niveles de aprobación o control político, apoyados en narrativas de identidad, seguridad o justicia social, aun cuando enfrentan debilidades estructurales. La permanencia del poder, en estos casos, no depende únicamente de resultados, sino de la capacidad de construir significado.
En contextos más recientes, también observamos cómo proyectos políticos con amplio respaldo popular logran consolidarse y mantenerse, incluso en medio de indicadores contradictorios. Esto no necesariamente implica ausencia de problemas, sino una eficaz gestión de percepciones, símbolos y expectativas.
Aquí es donde surge una de las tensiones más relevantes: La distancia entre percepción y realidad.
Los datos, las evidencias, los resultados concretos —en seguridad, economía, educación, salud — constituyen el terreno más sólido para analizar una gestión. Sin embargo, estos mismos datos son frecuentemente reinterpretados, minimizados o sustituidos por narrativas que responden a intereses políticos o a sistemas de creencias previamente establecidos. Se llega a niveles en los que los líderes, al ser confrontados con diversas evidencias, no les queda más que recurrir a expresiones como “Tenemos otros datos”.
Esto no es casual.
Diversas teorías en psicología social explican por qué ocurre. La perseverancia en las creencias nos lleva a sostener una posición incluso frente a evidencia contraria. Los sesgos de invalidez nos hacen aceptar lo que confirma nuestras ideas y rechazar lo que las desafía. La disonancia cognoscitiva nos empuja a ajustar la realidad para evitar el malestar de reconocer un error. Y el fenómeno de la prensa hostil nos lleva a desconfiar de toda fuente que no coincide con nuestra postura.
En otras palabras: No vemos la realidad como es, sino como estamos dispuestos a verla.
Este fenómeno tiene consecuencias profundas. Transforma el debate público en un intercambio de certezas irreconciliables. Reduce la posibilidad de aprendizaje colectivo y permite que el poder se mantenga sin necesariamente rendir cuentas efectivas, al tiempo que refuerza la polarización social.
Pero hay un punto aún más delicado… y frecuentemente ignorado.
Cuando el análisis se queda únicamente en la denuncia o en la crítica, se corre el riesgo de caer en la misma lógica que se cuestiona: Señalar sin transformar.
Por ello, es necesario avanzar hacia alternativas.
SOLUCIONES O ALTERNATIVAS
- Formación micropolítica para ejecutivos y líderes
El ejercicio del poder no es excepcional, es cotidiano. Sin embargo, la mayoría de quienes lo ejercen no han sido formados para comprenderlo, o bien han recibido entrenamientos que no reflejan la actualización que exigen los vertiginosos cambios actuales.
Se requiere desarrollar capacidades para:
* Leer actores y contextos
* Iidentificar intereses visibles y ocultos
* Anticipar conflictos
* Gestionar tensiones sin destruir relaciones
Sin esta formación, el poder se ejerce de manera intuitiva… y, muchas veces, destructiva.
- Grupos de discusión dentro de las organizaciones:
Toda organización contiene conflictos. Negarlos no los elimina; los desplaza.
Crear espacios estructurados de diálogo permite:
* Hacer visible lo invisible
* Despresurizar tensiones acumuladas
* Evitar que los conflictos escalen a niveles irreversibles
La Micropolítica no desaparece. Pero puede ser comprendida y gestionada.
- La traición: El recurso más peligroso de la Micropolítica
Antes de abordar este punto, es necesario hacer una precisión fundamental. En el lenguaje cotidiano, la traición tiene una connotación negativa, asociada a la deslealtad, al engaño y a la ruptura de valores. Sin embargo, en el análisis de la historia y de las organizaciones, la traición puede adquirir una dimensión distinta cuando se examina desde la misión y visión institucional.
Existen momentos en los que los canales formales se han agotado, las estructuras se han vuelto disfuncionales y las decisiones necesarias para preservar el rumbo de la organización no encuentran cabida dentro de los mecanismos establecidos. En esos contextos, ciertas rupturas — que superficialmente pueden interpretarse como traición — operan en realidad como recursos estratégicos para reconfigurar el poder y evitar un daño mayor. Comprender esta distinción no implica justificar moralmente la traición, sino reconocer su existencia y su papel dentro de las dinámicas reales del poder. La Micropolítica no la promueve, la estudia.
La traición no es un accidente. Es un instrumento.
Aparece cuando:
* Fallan los canales formales
* Se rompen las lealtades
* Los actores perciben que no tienen otra vía para preservar sus intereses
Puede adoptar distintas formas:
* Traición estratégica
* Traición reactiva
* Traición preventiva
* Traición por supervivencia
* Traición estructural
No destruye organizaciones por sí sola.
Las destruye cuando no se entiende.
Ignorarla no la elimina. Comprenderla permite anticiparla y, en algunos casos, contenerla.
En síntesis, el problema no es la existencia de la Micropolítica. El problema es su desconocimiento.
Pretender organizaciones, gobiernos o sistemas educativos libres de dinámicas de poder es ingenuo. Pero enfrentarlas sin comprensión es peligroso.
No se trata de eliminar la Micropolítica — eso es imposible—,
sino de hacerla visible, entenderla y actuar con mayor conciencia.
Porque cuando el poder se comprende, deja de ser únicamente una fuerza que se impone… y puede convertirse en una herramienta que se gestiona.
*Dr. Alfredo Cuéllar: Profesor, consultor internacional y creador de la Micropolítica. alfredocuellar@me.com
